NUS / BMS5413 / 2026

有了底气，为什么还会谈窄？

从一次卖方小组谈判复盘，聊价格、限制条件，以及怎样把问题问得更深入。

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一次课堂谈判

2026 年 1 月 28 日，我在 NUS 参加了 El-Tek 谈判练习。我们是三人卖方组，代表 Audio Components 讨论虚构的 Z-25 技术如何商业化。价格与限制条件都可以谈；这里的金额属于课堂案例。

小组复盘里，我们记下了一个约 5500 万美元的内部生产备选方案。BATNA 指“谈判未达成协议时的最佳替代方案”，可以帮助判断谈不成之后怎么办。基于这个备选方案，以及保护竞争优势的考虑，我们以 7000 万美元和较强的限制条件开价。

回看讨论过程，我们容易把减少限制理解为损失，再主要通过调整价格来回应。明明有几项条件可以一起比较，谈起来却越来越像逐项让步。有一个令人安心的退路，也让我们没有那么急着去弄清买方真正重视什么。

“固定蛋糕”思维，容易把一方所得看成另一方所失。但双方对条件的重视程度可能不同：对一方很重要的条件，另一方未必付出同样高的代价。先问清利益与优先级，再把完整的条件组合放在一起，才有机会看见这种差异。

小组提出的改进，是更早询问对方的优先级，同时给出几套结构清楚的组合提案。它来自一次团队复盘，具体提案是否可行，还要回到双方条件继续检验。对我而言，好的备选方案除了帮人守住立场，也应该让人有余地问得更深入。

此刻回看 / 把建议问具体

这是根据小组复盘补写的下一步问法，供读者一起想一想。

01限制条件背后，最想保护的是什么？

回看这次练习，我会先把条件与它要保护的利益连起来。知道为什么需要这项限制，才更容易继续讨论有没有别的安排。

02有哪项条件，比价格更难改变？

先听听对方怎样排优先级，再提出方案。有些条件很重要，也有些条件可以换；逐项问清，组合才有比较的依据。

03能否把两套完整方案放在一起？

把每套方案的价格与限制一起讲清楚，让对方有机会比较整体。接下来的演练把它换成费用、工期与修改次数，可以亲手试一遍。

三个虚构情境，最多三轮提案；先问条件，再看对方的回应，最后展开完整复盘。

谈判 × 新加坡 / 互动实验

组合 45 种提案，固定 A/B 两版；从课堂复盘，走进可以亲手试的条件组合实验室。